Тупик ИТ аутсорсинга ч. 2

Раздел: Статьи о высшем образовании

Собственно, во второй части статьи я планировал перейти к проблемам продуктового и проектного бизнеса и различиям между этими проблемами и бедами аутсорсеров, но так вышло, что в комментах на ДОУ было накидано довольно-таки много возражений к первой части. Посему чудеса в решете будут в части три, а пока снова пинаем дохлую лошадь.

Возражение первое: аутсорсинг не умрёт, а будет бурно расти, см. Люксофты.

Отвечаю. Во-первых, в исходной статье не было ничего о смерти аутсорсинга, зато много было о тупике, каковой тупик – это постоянное сужение зазора между рейтами. Это сужение убивает прибыльность аутсорсинга (мы говорим о норме прибыли, а не о массе, надеюсь, читатели знают разницу). Во-вторых, как только зазор сужается достаточно сильно, мы видим (на примере России), что аутсорсинг таки начинает чувствовать себя плохо и даже влетает в убытки (смотрим результаты деятельности IBS, в которую входит Люксофт, за 2008 и 2009 гг.). Нет никаких оснований полагать, что со временем та же ситуация, что сейчас в России, не возникнет на Украине, благо тренды весьма похожи.

Возражение второе: аутсорсинг стабилен и надежен.

Как показывает нам та же ситуация с Люксофтом и не только с ним, в 2008 году (и не только в 2008, такая волна уже была в 2000-2001 гг.) аутсорсеры-оффшорщики первыми попадают под раздачу в случае мировых экономических кризисов. Клиенты не оплачивают инвойсы, а то и вовсе отказываются от сотрудничества. Почему? Да потому что сократить расходы в кризисный период быстрее и дешевле за счет отказа от фрилансеров, аутсорсеров и прочих внештатных сотрудников – не надо платить выходных пособий, иметь дело с профсоюзами и забастовками и так далее. При этом специфика западного менеджмента такова, что он вынужден ориентироваться на ожидания акционеров и фондового рынка. А рынок и акционеры в момент кризиса ждут быстрых и решительных мер по сокращению расходов.

В период роста же деньги сначала идут потребителям, потом клиентам аутсорсеров, а потом уже, по цепочке, что-то перепадает аутсорсинговой «синице в руках». Иными словами, аутсорсинг последним получает бонусы от бума, и первым – пинки от кризиса.

Таким образом, бодишоперская модель убирает часть рисков продуктового и проектного бизнеса, но имеет свои, пусть и менее многочисленные, к тому же, меньшая норма прибыли (по сравнению с тем же продуктовым бизнесом) не даёт «запасти жирок».

Возражение третье: аутсорсинг есть не только у нас, но и в Штатах, и не умер же.

Есть, а как же, но это разные аутсорсинги. Местный базируется банально на зазоре в ценах, тамошний (локальный) на разнице в экспертизе между собственными сотрудниками и аутсорсерами. При этом, держать таких экспертов в собственном штате на постоянной основе нередко просто невыгодно и не нужно, вот и используются консалтинговые компании.

Возражение четвертое: нам мешает правительство и налоги, а аутсорсинг-то для государства идеален, доколе!

На самом деле критичным образом нам мешает неиндийская демография, как это было описано в первой части. Снижение налогов — всего лишь временное решение. И не очень дальновидное: инфраструктуру на что строить будем? А без нее никаких ИТ-прорывов не получится. Отмечу, что я не против налоговой реформы (настоящей, направленной на рост эффективности налоговой системы) и не большой фанат будущего НК Украины, просто есть объективные причины, по которым налоги будут расти.

Яндекс генерирует сравнимую с Газпромом прибыль на сотрудника.

Кроме того, никакой идеальности в аутсорсинге нет. Выручка на человека невелика даже на фоне многих предприятий машиностроения, прибыль компании в страну пребывания заносят по минимуму и остановить использование классических трехзвенных схем практически невозможно, рабочих мест субподрядчиков генерируют немного (сравните с машиностроением), да и те нередко импортные – компьютеры, мониторы и прочие цепи ИТ-пролетариата сделаны из зарубежных комплектующих. Инвестиций от оффшорников практически никаких. Ладно, что уж там – успешный экспортноориентированный завод по производству труб или станков выгоднее для страны, чем очередной ЕРАМ. Даже такой полугосударственный монстр, как Газпром – генерит больше прибыли на сотрудника, чем средняя аутсорсинговая компания – выручки. Газпром не устраивает, как пример? Ок, Яндекс генерирует сравнимую с Газпромом прибыль на сотрудника.

Фактически, оффшорный аутсорсинг – это экспорт рабочей силы, которая не находит применения на внутреннем рынке, вот и всё. Да, это лучше, чем безработица, но идеализировать эту отрасль нет никаких оснований.

Возражение пятое: у нас крутое образование, мы тем самым круче индусов и прочих.

А потому мы сможем продавать наш труд дороже них, и спрос на наш труд будет только расти, по мере роста информированности клиентов о том, что мы такие замечательные.

Увы и ах.

У меня новость (пыльная такая) – коммерческое программирование отличается от программирования вообще. Коммерческое программирование – это производство продукта/проекта в рамках бюджета, сроков и в соответствии с потребностями бизнеса заказчика. Все эти отличия очень важны.

Наше образование и советская школа программизма всегда делали упор на алгоритмы и их оптимизацию, а не на user experience и, тем более, бизнес пользователя и экономические показатели готового продукта/проекта. Как следствие, наш ИТ-шник любит делать «хаки», за которые опытные ПМы долно и нудно бьют его по рукам, отучая безобразничать.

У программистов в массе просто нет понимания бизнеса заказчика

Далее, наши компании очень любят спецификации толщиной с энциклопедический словарь. Почему? Не только для защиты от претензий со стороны заказчика и облегчения разработки, но и потому, что у программистов в массе просто нет понимания бизнеса заказчика. Хорошие знания предметной области этого самого бизнеса в ИТ среде – невероятная редкость (за пределами ИТ среды тоже, т.к. с экономическим и бизнес-образованием тоже всё грустно). Как следствие, имеются трудности с пониманием нужд заказчика, нужна постоянная коммуникация, нужны посредники и т.д.

Наше образование, во-первых, отсталое, во-вторых, низкокачественное, в-третьих, ориентировано на теоретические знания, а не прикладные задачи. Всё это снижает сравнительную ценность наших программистов на фоне западных. Да, индусы порой не умеют правильно кодить, но мы не умеем видеть бизнес за спеками. Никаких радикальных преимуществ нет.

Ещё один интересный момент, который не был раскрыт в первой части, это ситуация кадрового тупика для сотрудников аутсорсинговых фирм.

По сути, путь для сотрудника такой компании наверх ограничен наличием управленческим навыков. Программист-тим лид- ПМ – начальник какого-нибудь отдела или СТО. Повезло. Если таких навыков нет, а их нет у подавляющего большинства людей, путь ещё короче – джуниор-синиор-архитектор. Всё, приехали до самой пенсии. Градации по компетенции минимальны, т.к. их трудно выставить в инвойсах клиентам.

Думаете, у нетехнарей в аутсорсе ситуация лучше? Нет. Сейлс-Аккаунт-какой-нибудь начальник сейлсов, если вас где-то на середине этого пути не затошнило от продаж настолько, что вы уже не можете их видеть и слышать.

HRов даже неинтересно рассматривать, типовой HR в аутсорсе это вчерашняя выпускница иняза или филфака, с соотв.оплатой и знаниями, которой доверяют самый минимум полномочий. Выбраться на более высокий уровень компетенции и оплаты трудно просто потому, что во многих «технических» фирмах HR считается неким вторичным приложением к основной деятельности, и рассматривается соответственно.

Фактически, аутсорсинговые фирмы постоянно стремятся держать под контролем так называемый «оверхэд», т.е. те расходы, что не выставляются в инвойсах клиентам. Места для сотрудников с амбициями и места для реализации этих амбиций очень немного – ресторанный повар в структуре Макдональдса лишний.

При этом, в проектных и продуктовых фирмах градации по компетенции и выплаты могут быть существенно выше, и , поэтому, этот сектор ИТ отрасли всегда будет откачивать лучших из аутсорсинга. Кроме того, лучших будут уводить и заказчики.

Следствие из этого – аутсорсинговая фирма будет иметь трудности с переключением на свои продукты и проекты, в том числе и кадровые.

В общем и целом, вывод тот же – мелкие фирмы будут появляться и умирать, отрасль – мигрировать (мутировать?) постепенно в сторону Макдональдсов а-ля ЕРАМ/Люксофт, условия же для отрасли в целом, в пост-СССР – ухудшаться.

Что же делать? Готовиться к переходу на проекты и продукты, по крайней мере, к тому, что доля этих секторов в местном ИТ вырастет. И решать проблемы, мешающие развитию именно продуктово-проектного сектора, о которых в части 3.

Автор: пользователь ДОУ "Капитан Очевидность"

Источник: ДОУ

29 Ноября `2010

Добавить отзыв

Имя:
Сообщение:
Введите код:
Отправить

Комментарии:

Популярные ВУЗы